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2020年預算編制完成前,牢記5個基本要求

即將進入10月份,大部分企業的2020年預算編制工作已經正式拉開帷幕,雖然已經邁出了通往全面預算管理的第一步,但能否堅持到最后,堅持到勝利還未可知。筆者結合《新全面預算管理實務與操作》一書,在此整理一份有關開展全面預算管理的基本要求,經融智天預算管理咨詢專家校對,希望給正在著手財務預算編制的財務人員提供一點建議。

預算編制結合戰略

“戰略”原本是軍事領域的一個概念,有戰略和戰術之分,戰略層次更高,著眼于宏觀和長遠,旨在獲取全局性的勝利。現代“戰略”已不是軍事領域單獨使用的詞,凡是對未來的長遠規劃都可稱為戰略,戰略的宏觀性和長遠性突出地表現在它對力量的綜合性運用上。

戰略能夠把力量的各種要素和各種制約條件加以整理,按輕重緩急、先后次序進行統籌,并提出最有效的行動方案。戰略能夠告訴我們在各個領域中必須回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等問題,也就是常說的目標、途徑和手段。

美國學者羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和戴維·諾頓(David Norton)對美國企業戰略實施情況的調查結果

從另一方面看,全面預算管理是規劃和實施年度目標的最好手段,年度目標只有與長遠目標相結合才會符合企業的發展方向,才會分階段、有步驟地促進企業實現戰略目標。如果企業的預算不結合戰略就會失去方向,成為無源之水。

預算編制適應現實

企業的全面預算管理既要著眼于未來,緊密與戰略相結合,又要立足于現實,不可好高騖遠。這就要求企業在實施預算管理時,對企業現狀作出合理的分析和判斷,特別是設定的預算目標應具有可操作性和積極意義,既要堅持“跳起來摘桃子”,又要防止消極情緒和滿打滿算、冒進行為。

在實施預算管理過程中要反對三種形式的預算:

一是“經驗”預算,即財務預算編制時“拍腦袋”、憑經驗;

二是反對“高帽子”預算,即在編制預算時總是把費用做得很高,“砍三刀也砍不到頭”;(全面預算管理做得好的企業預算執行偏差一般會控制在±5%以內,較好的企業偏差一般會控制在士10%以內。企業初次編制預算,執行的偏差應控制在±(20%~30%)之間)

三是反對“風險”預算,也就是要反對編制出的預算在還沒有執行之前就存在風險,甚至是高風險。

(比如一些企業編制出的預算會出現資金斷流的情況,為了消除這一負面影響,想當然地加入銀行融資預算多少萬元,而實際上這些銀行融資預算并沒有建立在可靠的基礎上,可能與銀行信貸關系根本還沒有建立,甚至企業根本就不符合信貸條件。)

預算編制全員參與

借助全面預算管理系統的范圍覆蓋企業的全過程、全方位、全體員工,只有全員參與才能增強預算管理的主動性、準確性和可靠性。全員參與就是要求企業全體員工共同參與預算的編制、執行、分析、調整、考核和獎罰等全過程。這里說的全員參與主要是指,企業主要負責人親自抓全面預算管理工作,預算管理委員會履行職責,部門或員工只需要參與到與本部門或本人工作相關的預算管理事項即可。

在實施預算管理時應堅決反對:財務部門包攬所有的預算編制工作,或者財務部門閉門造車,各部門為編預算而編預算,要求做到: “誰干事、誰花錢、誰編制預算,誰管事、管什么事、編什么預算。”

預算編制突出重點

全面預算管理應在全面的基礎上突出重點,只有這樣才能使預算管理達到應有的效果。一般來說,企業全面預算管理要抓住以下重點:

一是與戰略目標的結合項目,比如房地產企業要實現可持續發展的戰略目標,必須做好土地儲備和融資工作,那么從預算編制到執行就都應突出這兩個方面。

二是資金流量大的業務和項目,比如企業的銷售收入、基建、改建和擴建等事項。

三是能顯著提高企業效益和效率的業務和項目,比如新產品、新技術、新工藝的研發,新管理方法的推廣等,這些項目雖然會消耗很多資源,但其結果可能會對企業的效益和工作效率產生重大影響。

四是重要事項和項目,比如重大的費用開支項目、受人為影響較大的項目等,應遵循重要性原則,重要事項詳細編制,次要事項簡化編制。

預算編制獎罰掛鉤

全面預算管理不是孤立的管理工具,它需要與獎罰工具掛鉤才能充分發揮作用,只有這樣才能使企業的全面預算管理落實到位。縱觀諸多預算管理不成功的案例,多數企業都是由于沒有配套相應的獎罰措施,或獎罰機制不科學而導致預算管理失敗。

企業管理是非常實際的事,全面預算管理更是如此,凡是與薪酬、獎罰不掛鉤的預算都是難以執行的預算。請牢記:要想成功推行全面預算管理,“胡蘿卜和大棒”才是真正有效的指揮棒。只有與獎罰掛鉤,預算管理工作才會有人聽,才會有人認真編制,才會嚴格執行;如果沒有獎罰,預算管理就可能無功而返,財務部門也可能“自討苦吃”,甚至會成為矛盾的焦點。

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